Lider w świecie zmian

Jak przełożyć doświadczenia zdobyte na Stanfordzie na polską rzeczywistość biznesową? Jak budować firmy gotowe do globalnej ekspansji i jednocześnie pamiętać o wartościach? Dlaczego w ochronie zdrowia komunikacja jest równie ważna jak procedury? O tym, jak łączyć odwagę inwestycyjną z empatią i odpowiedzialnością, opowiada przedsiębiorca i mentor Beata Drzazga, która niedawno ukończyła prestiżowy program inwestycyjny na Uniwersytecie Stanforda.

Ukończyła Pani zaawansowany program inwestycyjny na Uniwersytecie Stanforda. Jakie było Pani główne doświadczenie z tego projektu?

To był niezwykle intensywny i pogłębiony program, przygotowany przez Stanford Research Institute oraz Queen Hedvig Academy, we współpracy ze specjalistami z Polski i USA — m.in. prof. Radosławem Koszewskim i prof. Stevem Cieślińskim.
Zajęcia odbywały się od wczesnych godzin porannych do późnego popołudnia, a prowadzili je praktycy z obszaru venture capital, technologii i funduszy inwestycyjnych.

To, co szczególnie cenne, to fakt, że program nie skupiał się tylko na analizach finansowych. Skupialiśmy się na odpowiedzialnym podejmowaniu decyzji, na praktycznych elementach ekosystemu Doliny Krzemowej i na refleksji, jak tworzyć innowacje, które realnie odpowiadają na potrzeby ludzi.
Było to dla mnie uporządkowanie wielu tematów, a jednocześnie nowe spojrzenie na globalny kontekst inwestowania.

Jakie elementy kursu uznała Pani za najbardziej wartościowe z perspektywy polskiego rynku?

Jednym z kluczowych zagadnień był rynek venture capital. W USA myśli się w kategoriach skalowania globalnego praktycznie od pierwszego dnia. W Polsce wciąż jest wiele ostrożności i działania „po kawałku”, co ogranicza potencjał dobrych projektów.

Drugim niezwykle ważnym blokiem była technologia, a szczególnie zastosowania sztucznej inteligencji. Nie te ogólne, ale bardzo konkretne: analiza danych, prognozy rynkowe, automatyzacja procesów. Jeśli polskie firmy chcą realnie konkurować na arenie międzynarodowej, muszą się w tym obszarze rozwijać szybciej i bardziej świadomie.

Dużo mówiło się również o corporate venture capital — modelu, w którym duże firmy wspierają mniejsze innowacyjne projekty. W Polsce ten potencjał jest nadal niewykorzystany, głównie z powodu obaw przed ryzykiem.

Jakie różnice między przedsiębiorcami z Polski a z USA były najbardziej widoczne podczas programu?

Najbardziej uderzająca była postawa wobec porażki.
W Dolinie Krzemowej nie traktuje się jej jako stygmatu, lecz jako etap rozwoju. W Polsce nadal mamy z tym trudność i to hamuje przedsiębiorczość.

Drugą dużą różnicę widać w podejściu do skali działania.
Amerykańscy przedsiębiorcy z założenia planują globalnie.
W Polsce często uznajemy rynek międzynarodowy za coś, o czym „pomyśli się później”.

Wreszcie — sposób budowania zespołów.
W USA dominuje podejście interdyscyplinarne, a współpraca między osobami o różnych kompetencjach jest normą. W Polsce wciąż widoczna jest obawa przed utratą kontroli, co bywa przeszkodą przy tworzeniu naprawdę innowacyjnych projektów.

Podkreślała Pani, że była jedyną kobietą w grupie. Czy wpłynęło to na Pani perspektywę?

Nie było to dla mnie zaskoczeniem, bo wciąż za mało kobiet uczestniczy w strategicznych rozmowach dotyczących inwestycji, technologii i kierunków rozwoju biznesu.
Ale nie powinno to być normą. Różnorodność w zespołach — płciowa, pokoleniowa czy kulturowa — przekłada się bezpośrednio na jakość decyzji i na innowacyjność. Kobiety nie powinny rezygnować z własnej perspektywy; ich sposób myślenia jest ważnym uzupełnieniem męskich stylów działania.

Od wielu lat działa Pani w ochronie zdrowia i określa się jako „ambasador pacjentów”. Co kryje się za tym pojęciem?

To przede wszystkim zobowiązanie moralne.
Pacjenci w systemie są zwykle stroną najsłabszą — brakuje im wiedzy, narzędzi, a często i odwagi, by walczyć o swoje prawa. Dlatego uważam, że moją rolą jest zabieranie głosu w ich imieniu: w debatach, rozmowach z decydentami, ale też w codziennym funkcjonowaniu placówek.

Pacjent to osoba z lękiem, bólem, historią życia. W natłoku procedur i obowiązków nie wolno tego zgubić. To fundament jakości opieki.

W jednym z projektów współtworzyła Pani poradnik dla pacjentów. Co powinno zrobić nowoczesne centrum medyczne, aby pacjent czuł się bezpiecznie?

Najważniejsza jest kultura pracy.
Personel, który czuje się wspierany i doceniony, naturalnie buduje pozytywne relacje z pacjentami.

Drugi element to komunikacja.
Bez odpowiedniej rozmowy, bez jasnych wyjaśnień i bez uważnego słuchania pacjent nie może czuć się bezpiecznie, nawet jeśli procedury są idealnie przygotowane. Prosty, spokojny język i wyjaśnienie kolejnych kroków robi ogromną różnicę.

W dobrze zorganizowanej placówce za dobro pacjenta odpowiada cały zespół, nie tylko lekarz czy wyznaczony pracownik. Odpowiedzialność zespołowa jest kluczem.

Dlaczego tak wiele problemów wynika z niewłaściwej komunikacji z pacjentami?

Wiele osób z personelu medycznego nie zdaje sobie sprawy, jak wielka jest różnica między językiem medycznym a językiem pacjenta.
Zbyt techniczne, zbyt złożone komunikaty zwiększają stres i poczucie bezradności.

Tymczasem trzeba mówić prosto, klarownie i z uważnością na emocje.
To również umiejętność słuchania, zadawania pytań, dostosowania tempa rozmowy. Tego można i trzeba uczyć — systematycznie.

W swoich wypowiedziach często podkreśla Pani także rolę rodziny pacjenta. Dlaczego jest ona tak istotna?

Rodzina często odgrywa kluczową rolę w procesie leczenia — szczególnie przy chorobach przewlekłych, rehabilitacji i opiece długoterminowej.
To bliscy wspierają pacjenta psychicznie i organizacyjnie. Często to właśnie oni pierwsi zauważają zmiany w stanie zdrowia.

Dlatego traktowanie rodziny jako „dodatku” do pacjenta jest błędem.
Wystarczy chwila rozmowy, jasne wyjaśnienie, otwartość na pytania. Personel musi mieć świadomość, że kontakt z rodziną jest częścią jego pracy, nie obciążeniem.
To drobne rzeczy, które budują zaufanie i realnie poprawiają jakość opieki.